حداقل 10 بار در روز، اریکا بکر، که به عنوان مدیر توسعه فروش در یک شرکت فناوری به نام Verkada کار می کند، با سوال به رئیس خود مراجعه می کند. “آیا من آن را به درستی مدیریت کردم؟” او می پرسد. “چه کاری می توانستم بهتر انجام دهم؟”

خانم بکر، 28 ساله، پنج روز در هفته، همراه با همه همکارانش به دفتر خود در سن متئو، کالیفرنیا می آید. این روال یک انحراف شدید از نقش قبلی او در Yelp است، جایی که او در خانه کار می کرد و اغلب فقط یک بار در روز با رئیسش تلفنی صحبت می کرد. خانم بکر یک جنبه مثبت از دفتر را دوباره کشف کرده است: بازخورد. مقدار زیادی از آن.

او گفت: “مثل این است که اگر چیزی در دندان های من باشد، می خواهم به من بگویید.” چون می‌خواهم در حرفه‌ام پیشرفت کنم.»

از زمان شروع همه‌گیری، تغییرات گسترده در محل کار بسیار سریع‌تر از تحقیقاتی که اثرات آن‌ها را بررسی می‌کنند، رخ داده است. بیش از 50 میلیون آمریکایی، عمدتاً در مشاغل یقه سفید، حداقل بخشی از زمان را از خانه شروع کردند. بسیاری از آنها، به ویژه والدین شاغل، به شدت به انعطاف پذیری وابسته شدند. در ماه‌های اخیر، زمانی که کارفرمایان بزرگ – از جمله آمازون، دیزنی و استارباکس – سعی کردند کارگران را به دفتر فراخوانند، هزاران کارمند مخالفت کردند و به سابقه بهره‌وری در خانه اشاره کردند.

اما طبق مقاله‌ای از اقتصاددانان بانک فدرال رزرو نیویورک، دانشگاه آیووا و هاروارد، کارگران دورکار ممکن است جریمه حرفه‌ای پنهانی برای این انعطاف‌پذیری بپردازند. این تحقیق یکی از اولین مطالعات عمده است که جنبه منفی حرفه ای کار از راه دور را نشان می دهد.

اقتصاددانان – ناتالیا امانوئل، اما هرینگتون و آماندا پالیس – مهندسان یک شرکت فناوری بزرگ را مطالعه کردند. آنها دریافتند که کار از راه دور باعث افزایش بهره وری مهندسان ارشد می شود، اما همچنین میزان بازخوردی را که مهندسان جوان دریافت می کنند (به شکل نظرات روی کد خود) کاهش می دهد و برخی از مهندسان جوان احتمال ترک شرکت بیشتر است. اثرات کار از راه دور، از نظر کاهش بازخورد، به ویژه برای مهندسان زن مشهود بود.

خانم هرینگتون، اقتصاددان در دانشگاه آیووا، گفت: «ما یک معاوضه در حال حاضر در مقابل بعداً مرتبط با کار از راه دور پیدا کردیم. به ویژه برای مهندسان جوانی که در این شرکت خاص تازه کار هستند و مهندسان جوان تر، وقتی از راه دور هستند بازخورد کمتری از همکاران ارشد خود دریافت می کنند.“

یافته‌های این مطالعه مقدماتی و نسبتاً محدود هستند و مستقیماً فقط یک شکل از تعامل را در میان یک مجموعه از کارگران در یک شرکت فناوری اندازه‌گیری می‌کنند. اما نویسندگان گفتند که یافته‌های آنها چیز وسیع‌تری را پیشنهاد می‌کند: این که دفتر، حداقل برای نوع خاصی از دانش‌آموزان یقه سفید، نقش مهمی در توسعه اولیه شغلی ایفا می‌کند. و آموزش و راهنمایی افراد به صورت حضوری تا کنون تکرار در Slack و Zoom دشوار بوده است.

خانم امانوئل، اقتصاددان در بانک فدرال رزرو نیویورک، در مصاحبه ای در این ماه گفت: “این چیزی است که پدربزرگ ها و مادربزرگ ها برای مدت طولانی می گویند.” جلسات حضوری با FaceTime بسیار متفاوت است.

برای برخی از کارفرمایان بزرگ، این تحقیق احساسی را تأیید می کند که تصمیم گیری آنها را در مورد کار ترکیبی هدایت می کند: «سارا وچتر، رئیس منابع انسانی در گفت: «تکرار فرصت های کارآموزی و یادگیری که از تعاملات حضوری ناشی می شود، دشوار است. سیتی، جایی که اکثر کارمندان حداقل سه روز در هفته در دفتر حضور دارند.

در Verkada، شرکت فناوری مستقر در خلیج که پنج روز در هفته کارگران خود را به دفتر فرا می‌خواند، مصاحبه با چندین کارمند نشان داد که چرا برخی از افراد ترجیح می‌دهند شغل خود را با ترتیبات کاری انعطاف‌پذیر ترک کنند و به دنبال دفتری باشند که در آن بتوانند روابط را تقویت کنند. .

مورگان شاپیرو، که در نوامبر 2020 به Verkada ملحق شد، قبلاً در Lyft کار کرده بود، جایی که وقتی همه‌گیری کارگران را به خانه فرستاد، برای مدیریت تیم استخدام‌کننده‌اش تلاش کرد. هنگامی که در طول روز سؤالاتی مطرح می شد، او نگران بود که به طور خودجوش با کارمندانش ارتباط برقرار کند، زیرا می دانست اضطرابی که یک دعوت ناگهانی تقویم می تواند ایجاد کند.

در اولین هفته‌اش در Verkada، در یک دفتر، متوجه شد که چه چیزی را از دست داده است. او در راهرو به مدیر اجرایی شرکت برخورد کرد و او از او دعوت کرد تا جلسه ای ترتیب دهد تا در مورد رویکرد بخشش برای پرداخت غرامت، که در طول مصاحبه شغلی او مطرح شده بود، صحبت کند. او به دستیارش ایمیل زد تا فوراً مکالمه را برنامه ریزی کند.

خانم شاپیرو 36 ساله گفت: «من دستیارش را هم می‌شناختم چون با او قهوه خورده بودم. “اگر من از راه دور بودم، این کار بسیار سخت تر بود زیرا او می گفت: “این شخص کیست که با مدیرعامل وقت بگذارد؟”

خانم شاپیرو که در سال جاری صاحب فرزند شد، خاطرنشان کرد که افزایش انعطاف پذیری در زمینه کاری او باعث شده است که کارمندان در دفتر کار در هنگام بروز بحران، اولویت را به مراقبت از کودک آسان تر کنند. او گفت: «البته اگر نیاز دارید در خانه باشید، در خانه باشید. “خانه اول است.”

تجربه خانم شاپیرو چالش خاصی را برای شرکت‌ها و کارگرانی که تنش‌های بازگشت به دفتر را دنبال می‌کنند برجسته می‌کند: جریمه شغلی برای کار از راه دور ممکن است برای زنان، جوانان و افراد رنگین پوست، که اغلب فاقد شبکه‌های حرفه‌ای برای حضور در دفتر هستند، بیشتر باشد. می تواند به ارائه کمک کند. اما نظرسنجی‌های متعدد نشان می‌دهد که همان گروه‌های کارگران نیز کسانی هستند که بیشتر به ترتیبات انعطاف‌پذیر اهمیت می‌دهند و کمترین احتمال بازگشت داوطلبانه به دفتر را دارند.

کوئیلین الینگرود، مدیر موسسه جهانی مک کینزی که در این زمینه فعالیت دارد، می گوید: «کسانی که خواهان کار از راه دور هستند – کسانی که احتمالاً از دورکاری استفاده می کنند – احتمالاً شغل خود را از دست می دهند یا حداقل فرصت ها را به دلیل دورکاری از دست می دهند. بررسی کرد که چگونه کار از راه دور بر پیشرفت شغلی تأثیر می گذارد.

خانم الینگرود گفت، بدتر از آن، قیمت انعطاف‌پذیری ممکن است برای کارگران یا شرکت‌ها تا سال‌ها بعد، زمانی که تفاوت‌ها در دستمزد یا ارتقا ظاهر شود، آشکار نباشد.

جکیز گونزالس 36 ساله را در نظر بگیرید که از راه دور در زمینه تأثیرات اجتماعی برای Best Buy کار می کند و برای یک برنامه راهنمایی برای کارمندان رنگین پوست ثبت نام کرد. به او گفته شد که شرکت کنندگان به طور منظم برای بحث در مورد پیشرفت شغلی گرد هم می آیند. اما او یک ماه پس از ثبت نام متوجه شد که به طور تصادفی دعوت نامه های تقویم برای جلسات را کنار گذاشته است.

خانم گونزالس درباره این تجربه گفت: «وقتی از راه دور هستید، دور از دید و ذهن هستید.

مطالعه مزایای نامشهود کار حضوری برای محققان چالش برانگیز بوده است، زیرا طبق تعریف، اندازه گیری آنها دشوار است. مطالعات موجود در مورد کار از راه دور تمایل به تمرکز بر مراکز تماس یا مکان‌های کاری مشابه دارند که در آن‌ها بهره‌وری به راحتی قابل تعریف و اندازه‌گیری است – اما در جایی که خلاقیت، همکاری و راهنمایی ممکن است اهمیت کمتری داشته باشند.

خانم امانوئل و همکارانش بر روی مهندسان نرم افزار در یک شرکت فناوری Fortune 500 تمرکز کردند که محققان توافق کرده بودند آنها را شناسایی نکنند. قبل از همه‌گیری، برخی از تیم‌های مهندسی در شرکت در همان ساختمان کار می‌کردند، جلساتی را به صورت حضوری برگزار می‌کردند و با همکاران در کافه تریا تعامل داشتند. تیم های دیگر بین ساختمان ها تقسیم شدند و بیشتر جلسات خود را به صورت آنلاین برگزار کردند تا از پیاده روی 20 دقیقه ای در محوطه شرکت اجتناب کنند.

اقتصاددانان توانستند بازخورد را با مشاهده تعداد نظراتی که مهندسان روی کد یکدیگر می‌دادند اندازه‌گیری کنند – شکلی معمول و ضروری از تعامل در اکثر شرکت‌های نرم‌افزاری. آنها دریافتند که قبل از همه‌گیری، مهندسانی که در یک ساختمان کار می‌کردند 21 درصد بیشتر از کسانی که در ساختمان‌های مختلف کار می‌کردند بازخورد دریافت می‌کردند. هنگامی که همه‌گیری شیوع پیدا کرد و همه از راه دور کار کردند، شکاف بازخورد تقریباً ناپدید شد، که نشان می‌دهد نزدیکی فیزیکی – نه برخی تفاوت‌های دیگر بین گروه‌ها – بوده است که منجر به بازخورد بیشتر برای تیم‌های حضوری شده است.

همانطور که محققان در عنوان مقاله خود آن را “قدرت مجاورت” می نامند، به ویژه برای مهندسان تازه استخدام شده، کارگران جوان و زنان بسیار زیاد بود. به عنوان مثال، مهندسان زیر 30 سال تمایل به دریافت بازخورد بیشتری داشتند، به خصوص از همکاران با تجربه تر خود – اما فقط در صورتی که همه آنها در یک ساختمان باشند.

خانم امانوئل گفت: «این تأثیرات واقعاً متمرکز هستند. «افرادی که واقعاً از حضور شخصی بیشترین سود را می برند، مهندسان جوان هستند و همچنین جوان تر هستند. این گروه‌هایی هستند که ممکن است تصور کنید بیشتر برای یادگیری دارند.»

شایان ذکر است، مهندسان – به ویژه کارگران و زنان جوان‌تر – که قبلاً در تیم‌هایی حضور داشتند که همه در یک ساختمان بودند، پس از اینکه همه‌گیری همه را به خانه فرستاد، احتمالاً شغل خود را ترک می‌کردند. چنین افزایشی در خروج در میان افرادی که قبلاً در تیم‌هایی که در چندین ساختمان کار کرده بودند، وجود نداشت. خانم امانوئل گفت که این نشان می دهد که کارگران تعاملات حضوری را از دست داده اند.

چالش شرکت‌ها این است که کار از راه دور برای بسیاری از کارمندان، به‌ویژه برای والدین شاغل و سایرین که مسئولیت‌های خود را در محل کار و خانه انجام می‌دهند، مزایای واقعی به همراه داشته است. در یک نظرسنجی از FlexJobs، سایت جستجوی کار از راه دور، 60 درصد از زنان و 52 درصد از مردان گفتند که اگر دیگر نتوانند از راه دور کار کنند، به دنبال شغل جدیدی هستند. 62 درصد از زنان و 56 درصد از مردان گفتند که تعادل بهتر بین کار و زندگی از مزایای کار از راه دور است.

ریحان ایاس، اقتصاددان ارشد در آزمایشگاه های Revelio که آگهی های شغلی، اعلامیه های اخراج و سایر داده های نیروی کار را جمع آوری و تجزیه و تحلیل می کند، گفت: «احساسات کارکنان در مورد کار از راه دور کاملاً واضح است. “کارمندان، اگر بتوانند از خانه کار کنند، دوست دارند از خانه کار کنند.”

بسیاری از شرکت‌ها مدل ترکیبی را پذیرفته‌اند که به برخی از کارمندان اجازه می‌دهد از راه دور کار کنند و در عین حال به دیگران اجازه می‌دهند یا از آنها در دفتر کار می‌کنند. با این حال، مقاله «قدرت نزدیکی» این رویکرد را زیر سوال می‌برد: اقتصاددانان دریافتند که مزایای کار حضوری تنها زمانی اعمال می‌شود که کل تیم از نظر فیزیکی کنار هم باشند.

خانم امانوئل گفت: “اگر حتی یک هم تیمی از راه دور داشته باشید، باز هم می تواند منجر به همکاری کمتر بین هم تیمی های باقی مانده شود.”

با این حال، بسیاری از کارشناسان کار هیبریدی معتقدند که شرکت‌ها می‌توانند راه‌های ابداعی برای حمایت از کارگران از راه دور خود پیدا کنند. حتی فناوری‌هایی در حال ظهور هستند که این امکان را فراهم می‌کنند، از جمله Gatheround، یک پلت‌فرم کنفرانس ویدیویی که، در میان سایر عملکردها، تضمین می‌کند که همه شرکت‌کنندگان جلسه زمان برابری برای صحبت دارند – با قطع تماس افراد پس از مدت طولانی‌تر از همکارانشان. لیزا کان، مدیر اجرایی Gatheround، به شرکت‌هایی که کار انعطاف‌پذیری ارائه می‌دهند توصیه می‌کند که شرکت‌کنندگان حضوری داشته باشند، حتی اگر برخی با هم در یک فضا باشند، با لپ‌تاپ‌های خودشان به جلسات هیبریدی بپیوندند.

در بازگشت به Verkada، خانم بکر بخش‌هایی از رشد خود در محل کار را به زمانی که در دفتر سپری کرده است نسبت می‌دهد. او تبدیل به مدیر انتقادی تری شده است و از اینکه 19 نماینده فروش خود را ترغیب می کند تا راه هایی را که برای بهبود نیاز دارند را مورد بحث قرار دهند، راحت تر شده است.

او گفت: “وقتی به عنوان مدیر وارد شدم، بزرگترین تشویق کننده همه بودم.” “چیزی که من با آن دست و پنجه نرم کردم گفتگوهای سخت بود.”

او این تغییر را به دلیل نصیحتی که از رئیس خودش دریافت کرد، که در کنارش نشسته بود، انجام داد: «این این است که یک مربی به شما بگوید: «هی، تو این بازخورد را دادی. آیا آنها آن را اجرا می کنند؟»